Od autora: Na základě prací Richarda Boyatze, Kylie Rochford, Anthonyho Jacka. Úryvky z mé diplomové práce. O neuronových sítích zapojených do řízení a souvisejících vedoucích rolích a také o tom, jak souvisí se složitostí manažerských činností, jsem již psal v předchozím článku. (https://www.b17.ru/article/80049/) Dovolte mi, abych vám krátce připomněl TPN - síť oblastí mozkové kůry, aktivní při analytických a mechanických úkolech. DMN je síť, která je aktivní v pasivním stavu a během socio-emocionálních interakcí Efektivita mozkových zdrojů Manažer náchylný k používání DMN má výraznou kognitivní inteligenci a snáze se vyrovnává s mechanistickými a analytickými úkoly, spotřebovává méně síly problém, který vyžaduje strategické využití emočních informací, bude vůdce s vysokou sociální inteligencí (se sklonem k SPR) vyžadovat méně kognitivního úsilí. Analytické úkoly, mimochodem, mohou také vyžadovat použití emocionálních informací. Stojí za zmínku, že bez přípravy má vedoucí tendenci vnímat většinu úkolů jako odpovídající jeho preferované neuronové síti. To znamená, že emocionální vůdce se pokusí vyřešit některé analyticko-mechanické problémy aplikací sociálních a kreativních řešení, což vyžaduje více času a úsilí. U manažerů zaměřených na úkoly je tomu naopak, čím méně je konkrétní neuronová síť zvládnutá, tím více síly je potřeba k její aktivaci, což zvyšuje únavu a tím intenzivněji je opačná síť potlačována. vůdce je zcela unesen pouze jedním typem myšlení riskuje, že celá organizace bude „skákat na jedné noze“ místo toho, aby používala obě nohy k chůzi o každém z nich lze říci, že nejúčinnější vedení vyžaduje kombinaci tří faktorů: (a) snížení doby přepínání (nebo doby cyklu) mezi těmito sítěmi (b) školení jednotlivců na vysokou úroveň kompetence v přijímání; role každé sítě, čímž se sníží požadované kognitivní úsilí a tím i stupeň deaktivace protější sítě; a (c) schopnosti manažerů rozpoznat a vnímat souvislosti a vodítka o vhodnosti přepínání režimů. To je nezbytné, aby se zabránilo uvíznutí a použití neefektivní mentální strategie k dokončení úkolu (například nepoužívání analytického myšlení, když stojí před etickým rozhodnutím). sítě a snížení potlačení opaku. Úkolově orientovaný vedoucí (TOL) se může rozhodnout, že bude koučovat jednoho zaměstnance denně (formálně nebo neformálně u šálku kávy), a tím, že se zaváže tak učinit v kontextu snů, tužeb nebo hodnot tohoto zaměstnance, se vedoucí zavazuje přeřazení do sociální role alespoň jednou denně a aktivovat SPR u sebe a tohoto zaměstnance. Časem a praxí bude přepínání mezi cílovými a sociálními rolemi snazší a pomůže vedoucímu vyvinout větší citlivost na to, která role je v dané situaci vhodnější. (Význam kontextu a pozitivního emočního atraktoru v mentoringu je v dalším článku) Vztahově orientovaný lídr (ROL) se může zapojit do analytického výzkumu úspěšnosti konkurence - je rozdíl v ceně? Existují rozdíly v nákladech na dopravu nebo rychlosti doručení? Takové akce aktivují SORZ. Další doporučení Manažeři mohou být vyškoleni v několika technikách, které navozují bod zvratu (přepnutí kognitivního režimu). Tyto techniky budou fungovat jako kognitivně behaviorální terapie a pomohou manažerům identifikovat vnější (jako jsou myšlenky a emoční stavy podřízených) a vnitřní.