От автора: Публикувано в списание "Указател за човешки ресурси". , е проблемът с промяната, особено големите реорганизации. Освен изискването за необходимост, има и изискване за своевременност и бързина на промяната, което още повече изостря проблема. В крайна сметка вече е общоприето, че способността на една организация да се променя определя нейната степен на успех. В същото време почти всеки опит за промяна среща съпротива. Как да избегнем съпротивата на персонала срещу промяната? И ако вече е възникнал, как да го преодолеем? Заедно с автора на тези въпроси отговарят световни лидери в мениджмънта, един от които дори предлага формула за успешни промени. Ако няма по-нататъшен растеж, тогава упадъкът е близо. СенекаНай-доброто е враг на доброто. Народна мъдростДоброто е враг на великото. Джим КолинсХората не се съпротивляват на промяната[i]а се опитват да ги променят.[/i] Ричард Бакхард Живеем в сложен, динамичен свят и за да имаме време да реагираме на промените, те трябва да „тичат още по-бързо“, както в приказката на Луис Карол. Максимите, включени в епиграфа, отразяват действителното състояние на нещата в съвременния бизнес. И не само в съвременните времена – откакто съществува бизнес, бизнес лидерите винаги са били загрижени стратегиите им да са в крак с променящата се външна среда, а твърдението на Хераклит, че „само промяната е постоянна“ е известно от 500 г. пр.н.е. д. Една от работещите асоциации се движи нагоре по ескалатор, спускащ се надолу. След като спрем, дори „на добро“, ние се движим надолу. На свой ред необходимостта от намеса в хода на събитията поражда програми за административна реорганизация и това вече има известно въздействие върху хората и предизвиква реакция. Защо говорим за мистичността на този проблем? Да, дори само защото, въпреки цялата рационална необходимост и правилност на логичните предпоставки за осъществяване на промените, с високия професионализъм на управленските „гурута“, които ги прилагат, както и с добрата техническа поддръжка под формата на модерен софтуер, само малка част от промените бяха изпълнени успешно. Засега можем да се абстрахираме от вътрешния опит (позволете ми да използвам това определение, за да обединя постсъветското пространство) поради неговата специфика и недостатъчно време за аналитични заключения. За щастие имаме възможността да наблюдаваме последствията от определени бизнес тенденции чрез примера на западния опит. В своята книга A Guide to the Kingdom of Wisdom: The Best Ideas of Management Masters Джоузеф и Джими Бойет, авторитетни теоретици на управлението, стигнаха до. заключението, че мащабната, стратегическа организационна промяна е мистериозна, магическа и най-важното, задължително условие за успеха и, може би, дори за оцеляването на един бизнес. Американските ръководители, пишат изследователите, се вслушваха в пророците на промяната и следваха техните мъдри съвети, като въведоха цялостно управление на качеството, намаляване на времето за изпълнение, преструктуриране, обрат и множество други програми в своите компании, които доведоха до тежка организационна промяна. Процесът стана глобален и продължава да бъде такъв. Промяната се превърна в панацея; всяка голяма американска компания стартира една или друга програма за промяна или дори няколко. Тези промени се превърнаха в наистина широко разпространено бедствие за работниците. Американските мениджъри дори бяха принудени да се извинят за прескачането от промяна на промяна, което се случи „почти толкова бързо, колкото можете да прочетете за тях в бизнес списанията“. Трансформациите не бяха внимателно обмислени, резултатите не бяха търпеливо чакани и, следвайки модата, бяха изпробвани все нови и нови "панацеи" според Майкъл Хамър(Майкъл Хамър), един от най-изтъкнатите експерти по преструктуриране на компании, за кратък период от началото на 90-те години. XX век, от 32 милиарда долара, похарчени от американския бизнес за преструктуриране, 20 милиарда бяха изхвърлени. Специалистът от Харвард Джон Котър проучи над сто програми за трансформация на компании и установи, че повече от половината от тях са сгънати още в началните етапи. Ако промените продължат, тогава в бъдеще ще има почти еднакво - но много малко - успешни и напълно провалени проекти. Останалата част е „някъде по средата между тези полюси, но... явно гравитира към полюса на провала“. И това се отнася не само за бизнеса, но и за други организации: медицински, образователни, общински Питър Сенге, водещ преподавател в Масачузетския технологичен институт (MIT), автор на книгите „Пета дисциплина“ и „Танцът на. Промяна“, твърди, че по-често Всички опити за промяна завършват с провал. Отново и отново, каза той, програмите за промяна струват много пари, ръководят се от енергични и талантливи хора, залозите са високи, но резултатите са незначителни. И всъщност лидерите са абсолютно прави, когато говорят за спешната нужда от промяна: тези, които не успеят да се променят, ще бъдат изправени пред неизбежна криза, но дори героичните опити за постигане на устойчиви резултати „често завършват с нищо“. мистичността на проблема с промяната се придава от факта (и всички експерти единодушно го отбелязват), че хората се съпротивляват не само на „лошите“ промени, които усложняват живота им, или просто на безполезни промени, но и на тези, които ясно съответстват на собствените им егоистични интереси . Тази ирационална съпротива е някак много типична и причините за това озадачаващо поведение са по-дълбоки, отколкото изглежда на пръв поглед. Подобни явления има в производството и търговията, в големи и малки фирми. Например реален случай с багрилни работници. След инсталирането на конвейерна линия и специални кабини за боядисване, които автоматизираха ръчния труд и елиминираха опасностите за здравето, производителността на труда стана дори по-ниска, отколкото беше, противно на доказателствата, и „лудистките“ бунтове срещу „твърде бързите скорости на монтажната линия“ започнаха да възникват, въпреки че е специално изчислена и съответства на средната скорост на най-неквалифицирания работник. Една от най-важните причини е отрицателното подкрепление или страхът, че то ще дойде, а това е „още по-лошо“. Както пише Манфред Кетс де Врис (MFR Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Irrational Organisations and Their Leaders, San Francisco: Jossey-Bass, 1995), „промяната... отприщва много страхове: страхът от неизвестен, страх от загуба на свобода, страх от загуба на власт и официална власт и накрая страх от загуба на удобни условия на труд и пари. Освен това концепцията за комфорт на работа е много индивидуална. В споменатия пример работниците са седнали един до друг. Оказа се, че те не се виждат и са лишени от възможността да общуват, както са свикнали. И това беше достатъчно, за да надхвърли всички ползи от по-простия и по-малко вреден начин на работа за тяхното здраве. Теорията за отрицателното и положителното подсилване е основна за изучаване на поведенческите реакции на високоорганизираните живи същества: не бива да забравяме, че съзнателното „. надстройка” при хората е само около 3%, а останалите са вградени поведенчески реакции, които са помогнали за запазването на целия вид, произтича от страха от негативни последици, който е страхът, че ще има повече работа по-малко възнаграждение. Пол Стребел, директор на Международната програма за развитие на управлението в Международния институт за развитие на управлението (IMD)Лозана (Швейцария), твърди, че хората се съпротивляват на промяната преди всичко, защото големите промени променят условията на личните споразумения, управляващи отношенията на служителите с организацията. Strible идентифицира три основни аспекта на такива споразумения: формален, психологически и социален. Формалният аспект се отнася до основната задача на служителя, изискванията към качеството на извършената работа, документирани с длъжностната характеристика, трудовия договор и трудовия договор. Формалният аспект дава отговори на следните въпроси от служителя: Какви ще бъдат моите отговорности? Мога ли да разчитам на помощ с тази работа? Как, кога и под каква форма ще бъде оценена работата ми? Как ще бъдат заплатени и ще зависи ли заплащането от оценката на работата ми? Психологическият аспект на личните споразумения засяга главно имплицитните аспекти на трудовото правоотношение и включва отговори на следните въпроси: Колко тежка ще бъде работата? Усилията ми ще донесат ли признание или друго лично удовлетворение? Ще си струва ли финансовото възнаграждение? И накрая, социалният аспект, чрез който служителите преценяват културата на организацията. Те оценяват не само думите, но и действията в тяхна подкрепа, като обръщат специално внимание на декларациите на ръководството на компанията. Това се отнася преди всичко до корпоративните ценности и стратегията на компанията. Социалният аспект е отговорът на въпросите: Сходни ли са моите ценности с тези на другите служители в организацията? Какви правила определят кой и колко да получава заплащане в компанията? Ако промените засягат принципите на справедливостта, те са обречени на силна съпротива. Колкото повече хора възприемат отрицателното въздействие на промяната върху личните споразумения, толкова по-устойчиви ще бъдат на промяна, казва Пол Страйбъл. В допълнение, новите методи на работа могат да доведат до промени в груповите норми и традиции, които се случват доста бавно. Третата причина за съпротива: необходимостта да се откажат от навиците, които всеки човек има. Джон Котър в книгата си „Силата за промяна: как лидерството е различно от управлението“ казва, че е възможно да се изолира един навик, но обикновено човек има много взаимосвързани навици и ако промените един от тях, цялата система на поведение елементи просто възстановява статуквото. Промяната на цялата поведенческа система е толкова трудна, „както и опитът да се откажат пушенето, пиенето и яденето на мазни храни едновременно“. Освен това готовността за промяна е личностна черта, която не е присъща на повечето хора. Наблюденията на животинските психолози върху поведението на плъховете, взети от социопсихолозите, потвърдиха универсалността на принципа на Парето - само около 20% са склонни да търсят „най-доброто“, като вече имат „добро“. Повечето хора са по-фокусирани върху поддържането на постигнатото („зона на комфорт“), отколкото върху постигането на нещо ново. Четвъртата причина за съпротива: липсата на информация. Ако хората не разбират какво, защо и как да променят, тогава съпротивата е гарантирана. Котър вярва, че преди да приемат предложена промяна, повечето хора искат отговори на следните въпроси: Какво ще означава това за мен и приятелите ми? Какво ще означава това за организацията? Има ли по-добри варианти от това? Ако възнамерявам да действам различно, мога ли да го направя? Наистина ли вярвам в нуждата от промяна? Наистина ли вярвам на това, което чувам за пътя, водещ към бъдещето? Трябва ли да следваме този курс? Други играят ли някаква игра, може би за да подобрят положението си за моя сметка? Според Котър повечето компании не дават отговори на тези въпроси, което кара служителите да се чувстват „неясни“ в целите си и естествено да искат да избегнат „там, не знам къде“. Много сериозна причина е дискретният характер на промяната. В практиката е доказано, че ако променитезасягат само някои аспекти от дейността на организацията, а всички други методи, процеси, процедури, системи за възнаграждение и т.н. остават същите, тогава промените са невъзможни, дори ако са съвсем локални и не се отнасят до „стресиращото“ въвеждане на нови технологии и продукти. Често „локалното“ подобрение води до дестабилизиращ ефект за цялата организация: цялата система, за да поддържа баланс, започва да работи срещу първоначалната промяна. В примера с бояджийниците, дори когато е било възможно да се решат проблемите в споменатата област, този локален успех се отразява негативно на работниците в други цехове, превръщайки се във фактор за обща дестабилизация. Увеличаването на производителността и съответно на заплатите в тази област се превърна в демотивиращ фактор за квалифицираните работници в други области, които станаха относително по-ниско платени. Посочената несправедливост на началните условия е допълнителна причина за съпротива. Подходящо регулираните начини на работа и системата за мотивация на служителите направиха промените доста безболезнени, дори когато беше необходимо да се променят няколко параметъра едновременно. Една от основните причини за „бунта“: служителите смятат, че са принудени да променят други хора и събития извън техния контрол. Дарил Конър, основател и президент на Ресурси за организационно развитие и автор на Managing at the Speed ​​​​of Change, пише, че това, на което се съпротивляваме, е не толкова навлизането на нещо ново в живота ни, а загубата на контрол, която е резултат от иновациите. Конър смята, че терминът „съпротива срещу промяната“ е неточен и подвеждащ: хората се съпротивляват не толкова на промяната, колкото на техните скрити последици – неяснотата, която възниква, когато познатото губи значението си. Това, което най-много плаши хората, е външната, неконтролируема намеса на чужда воля. Особено като вземете предвид, че повечето програми използват принудителни системи по един или друг начин, особено по време на обучение. По този начин служителите въплъщават идеите на други хора за това какви трябва да бъдат те и цялата им организация като цяло, а авторите на тези идеи много често са напълно извън организацията (например автор на книга или методология за прилагане на промяна, или външни консултанти). Ако в същото време от тях се изисква просто да следват инструкциите и да следват препоръките, тогава възниква ефектът на загуба на контрол над собствения им живот. Същата причина най-често е много важна за висшите служители на компанията: не само собствениците и топ мениджърите, но и за неформалните лидери. Възниква парадокс - промените, които трябва да се основават на лидерите, коренно противоречат на едно от основните качества на лидера - поемането на отговорност за собствената си, а не само за своята съдба, е друга причина за съпротива срещу промяната. Според някои психологически изследователи липсата на страх от нестабилност е свойство на манталитета на дадена нация, точно както способността да се действа в условия на несигурност е вродена характеристика, която се обяснява с активността на мозъчните полукълба. Има нации, за които кризите са просто противопоказани, както и хора, за които всяка несигурност може да ги извади от равновесие за дълго време. Една китайска поговорка гласи: „Дай боже да живееш в епоха на промяна“. И за много от нашите сънародници това време се превърна във време на необикновени възможности. Водещият руски консултант по развитие на управлението, доктор по философия, професор Аркадий Пригожин отбеляза: „Кризите са постоянен фактор, неразделна част от живота на нашето общество, държава, икономика на всички нива - от централното правителство до конкретни организации. Този “кризисен” тип развитие също поставя специални изисквания към управлението. Засега ние възприемаме и изграждаме системи за управление в чужбина, които са предназначени за различно, устойчиво развитие.“ ОсновиРазликата между вътрешния бизнес е в условията на нарастваща вътрешна и външна несигурност. Друг известен руски експерт по управленско консултиране, Игор Алтшулер, каза: „Мениджърите и консултантите отдавна са се съгласили, че всяка криза е шанс за промяна, „неизбежен естествен етап на развитие, характеризиращ се с изчерпване на някои ресурси и търсене на нови, които от своя страна ще бъдат изчерпани“. Това е „просто“ преход от един бизнес модел към друг, „момент на истината“ и освобождаване от илюзии, възстановяване, макар и по болезнен начин промени най-малко травмиращи за персонала и най-ефективни в дългосрочен план за организациите. Вече знаем от предишния материал, че извършването на големи организационни промени е свързано с определени трудности. Повечето от тях се дължат на факта, че се обръща малко внимание на психологическите аспекти. В книгата „Стратегическа промяна в реално време“ Робърт Джейкъбс предлага много интересна формула: C = A x B x D > X, където C е вероятността за. успех на промяната, A е неудовлетвореност от текущото състояние на нещата, B е ясно изложение на състоянието, което трябва да настъпи след промяната, D е конкретните първи стъпки към целта, X е цената за извършване на промяната. Тази формула показва влиянието на следните фактори: необходимостта от промяна, яснотата на крайните цели и конкретните стъпки за постигането им. Ако хората трябва да приемат промяната, те трябва да бъдат убедени, че съществуващото състояние на нещата не е добро (A). и следователно е необходима промяна. B дава представа колко по-добри ще бъдат хората, ако подкрепят промяната; D убеждава, че напредъкът към целта е не само възможен, но вече се случва, носейки положителни резултати. Разбира се, при условие че стойността на промените е правилно изчислена и икономически обоснована. В края на краищата, фокусирането върху по-лесните аспекти и пренебрегването на финансовата страна може да доведе до провал дори на много полезни реформи. необходимостта от промяна, без която последващите действия са невъзможни, Ноел Ноел М. Тичи, професор в бизнес училището на Мичиганския университет и съавтор на книгата за обрата на General Electric: Control your Destiny or Someone Else Will“), твърди, че. създаването на чувство за необходимост от промяна в една организация е „емоционално най-травматичният и плашещ аспект“ на всяка голяма организационна промяна. Според него това, което прави този етап от процеса на промяна толкова болезнен и плашещ, е отчасти защото хората трябва да достигнат определена степен на интензивност, преди да са готови за промяна. Определянето на тази степен е доста трудно. Дарил Конър смята, че това състояние се постига предимно от чувство за безнадеждност. Много му стана ясно, когато видя новинарско интервю с човек, оцелял след експлозия и пожар на сондажна платформа в Северно море. Анди Мокен, майстор на сондажи, скочи от горяща платформа, висока колкото 15-етажна сграда, в студеното море, чиято повърхност беше покрита с горящо масло и отломки. Той не направи това, защото беше уверен в спасението. Скочи, защото нямаше избор. Според Конър и много други експерти подобна безнадеждност е едно от необходимите условия за промяна. Ако искате хората да приемат промяната, не им давайте избор. „За да се потопят в студеното, тъмно, плашещо море на промяната, трябва да нажежите ситуацията – да подпалите някога удобната платформа“, пишат Джоузеф Бойет и Джими Бойет, коментирайки товаНе е достатъчно просто да подтикнете няколко души, работещи в една организация, да „скочат“. За да приложат успешно промените, почти всички работници, 75% от мениджърите и почти всички лидери на организацията трябва да бъдат убедени. Но как да ги убедим? В крайна сметка, докато не избухне или не бъде провокирана криза, което, естествено, е изключително трудно за лидера да вземе решение, хората просто не виждат причина да променят каквото и да било. Като минимум трябва да има чувство на несигурност. Причините за това чувство могат да бъдат например: слабо представяне в сравнение с конкурентите; сериозни оплаквания от клиенти, особено ВИП лица; напускането на една или повече ключови фигури; нова информация от „външния свят“, която засяга съдбата на компанията. Промените обикновено се инициират от авторитетни служители и мениджъри от различен ранг. Ако считат някой от изброените елементи за важен, тогава можем да говорим за започване на планирането на необходимите промени. Следващото условие за успех на промените: - създаване на ясна визия за бъдещето на хората, така че те да разберат как ще протече животът им. Промяната трябва да бъде ясно и ясно предадена на служителите на компанията, за да покаже на всеки своя личен принос към общата кауза. Това е необходимо за единството на екипа и концентрацията на усилията. Без правилната визия, усилията за трансформация могат лесно да се разпаднат в поредица от объркващи, несъвместими, губещи време проекти. Но трябва да се отбележи, че още по-голямо зло от липсата на визия може да бъде нейното оскверняване, когато, по думите на Джон Котър, всичко „се свежда до писане на примитивни рекламни слогани, предназначени да бъдат поставени върху автомобилните брони като „потребителски ориентирани“. , циклична" организация" или "преструктурирана организация". Тези простотии предизвикват подигравки и водят до дълбок цинизъм и отчуждение.” Най-често тази ситуация възниква, когато създаването на изявление за мисия е просто мода или отговор на краткосрочни конкурентни предизвикателства. Докато няма ясно и ясно разбиране на целта, към която организацията трябва да бъде водена, трансформацията дори не трябва да започва. Тогава е по-добре изобщо да не го водите, отколкото да принуждавате хората да вървят към илюзорна или първоначално фалшива цел. В действителност целта се определя от основните ценности на компанията, следователно, когато си поставяте нова цел, трябва да се вземе предвид съществуващата ценностна система. В противен случай негативната реакция към реформите може не само да ги спре, но и да доведе до колапс на компанията. Доналд Н. Съл в книгата „Revival of the Fittest. Защо добрите компании се развалят и как великите мениджъри ги преустройват“ дава много тъжни примери. Той вярва, че виртуалният крах на Артур Андерсен също е резултат от трансформация, която противоречи на традиционните ценности. По едно време Артър Андерсен създава компания, чието име се смята за синоним на понятието „професионална почтеност“... Компанията става една от най-големите в своята индустрия. Трябва да се отбележи, че репутацията му се основаваше до голяма степен на финансовата безупречност на нейните партньори. И тогава беше въведено правилото „2X“, според което „одитните партньори трябваше да носят два пъти повече приходи от други видове услуги, отколкото от основната одиторска дейност“. Това доведе до забъркване на компанията в редица големи финансови скандали (Waste Management Inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation и Enron), тъй като първоначалните принципи на почтеност и независимост бяха нарушени посока, и това не противоречи на основните ценности на компанията. Ако в същото време служителите не са запознати с плановете за светлото бъдеще на компанията, тогава комуникацията между тях и ръководството е нарушена. А без комуникация никаква визия не означава нищо. Можем да кажем, че решаващата роля дори не е изигранасамата визия, но как тя се съобщава на служителите. Има някои закони за „поправяне“ на визия. То трябва да е ясно и разбираемо по форма и съдържание, да носи положителен заряд, да е мотивиращо и насърчаващо към действие. Предизвикателството е не само в създаването на „правилната“ визия, но и в придържането към цялостната комуникационна стратегия. Лошите и/или неадекватни послания са една от основните причини, цитирани от експертите за неуспеха на опитите за промяна, и ролята на комуникацията. в процеса на промяна се признава не само от експертите, но и от техните клиенти. Например Wyatt Company помоли висши ръководители от 531 компании, които наскоро са претърпели големи промени, да идентифицират един единствен фактор, който биха променили в усилията си за възстановяване. По-голямата част от висшите мениджъри казаха, че биха искали да променят начина, по който съобщават промяната на своите служители. И така, каква е тайната на успешната комуникация? Котър съветва: Поддържайте съобщението си просто и достъпно; използват метафори, аналогии и примери; провеждайте по-разнообразни срещи, използвайте устни комуникации; повторете, повторете, повторете; дайте пример; говорете открито за възприетите несъответствия; слушайте другите и ги карайте да слушат себе си. Уилям Пасмор добавя, че голяма част от комуникационните усилия могат да бъдат комбинирани с обучение на служителите. Ако искате те да разберат необходимостта от промяна, да си представят самия процес на трансформация, тогава трябва да обърнете внимание на това, което хората трябва да знаят за компанията, за да получат информацията, която имат мениджърите. Те трябва да разбират отчетите за паричните потоци, отчетите за доходите и балансите; познава факторите, чието въздействие увеличава или намалява показателите в отчетите и балансите; разбират истинското значение на числата и имат ясно разбиране за текущата позиция на компанията в сравнение с миналото и нейната позиция по отношение на конкурентите. Персоналът трябва да има разбиране за заплахите, пред които е изправена организацията, и как да се справи с тези заплахи, включително разбиране на смисъла на определени планове. Освен това хората трябва да бъдат информирани за това какви други начини на действие са били обмислени, преди да бъде взето решение да се предприеме даден курс, както и критериите, използвани за вземане на решения, границите на приемливия риск и последствията от вземането на грешни решения. Хората трябва да знаят очакванията на потребителите и как най-добре да отговорят на тези очаквания. Персоналът трябва да има основно разбиране за глобалната икономика, разходите за правене на бизнес и разходите за пакети от предимства. Хората трябва да знаят каква техническа система се използва за производство на стоки и услуги, как работи и защо се представят възможните технически алтернативи по този начин, а не по друг начин. Необходимо е да се внушат на хората умения за социална комуникация, способност да разрешават конфликти, да могат да говорят публично, като предоставят честна информация. правейки всичко възможно най-открито, може да се избегне скептичното и предпазливо отношение на служителите към процеса на промяна. За да се отървете от страха и съпротивата срещу промяната, трябва да вземете предвид един от най-очевидните и най-важни постулати при прилагането на промяната: хората не се противопоставят на собствените си идеи. Разбира се, съветът за включване на служители във вземането на решения не е нищо ново ; участието отдавна е ефективен начин и ключов елемент за осъществяване на промени както на организационно, така и на индивидуално ниво. Обикновено промените се извършват от инициативна група. И повечето мениджъри на средно ниво, работници и служители остават практически извън процеса на планиране. И когато се обявят предложения за реорганизация, работниците не искат да отидат там, където саобажда се екипът на проекта. Защо биха искали? Хората от екипа на проекта участваха творчески в процеса и станаха, според дефиницията на Пасмор, активни граждани на корпорацията, привърженици на промяната. Но всички останали - средни мениджъри, други служители - останаха извън процеса. Как да избегнем това? По същество трябва да съберем всички - от горе до долу - за три дни и да включим всички в процеса на революционна промяна. Това е, което някои гурута на управлението наричат ​​стратегическа промяна в реално време, а други - конференции за търсене на бъдещето. Същността на тези мерки е едновременното включване на всички служители в процеса на вземане на решения за промени. Марвин Р. Вайсборд описва това като колективно планиране, при което всеки се фокусира върху решаването на непосредствени проблеми. Mariott, 3M, Ford и много други са прибягвали до такива конференции в своята практика. И това са наистина мащабни събития. Например една такава среща във Ford през 1994 г. включва всички 2200 работници в завода за сглобяване на Dirnborn. Въпросите, които се решават на такива конференции, са свързани с основните проблеми на компанията и необходимостта от извършване на определени промени, за да успее в бъдеще. Всъщност работниците са водени до необходимостта от промяна, дефинирането на общо бъдеще и задължението да предприемат определени стъпки към изпълнението на разработения план: прилагането на самите промени. Трудно е да се изчисли икономическият успех на подобни действия, тъй като дейностите на цялата организация са временно парализирани, но този метод спечели невероятна ангажираност от западни експерти. Това се обяснява с много специфичните предимства на подобни конференции, едновременното изпълнение на четири условия за успешни промени: максимална информираност на служителите; максималното им участие; цялостност и синхронизация на промените; постигане на положителни резултати. Освен това промените се случват по-бързо и се възприемат от служителите като част от ежедневните им дейности. Очевидно не винаги е възможно да се включат всички служители в обсъждането на промените: времето и материалните разходи могат да направят тази задача просто нереалистична. В този случай трябва да работите с възможно най-много хора, да създавате инициативни групи, един вид „фокус“ ​​за по-нататъшното формиране на информационното пространство. Достатъчно е вдъхновението да достигне до 7–10% от хората (разбира се, тези, чието мнение се взема предвид), тогава има надежда за успешното прилагане на планираните промени. Висшето ръководство трябва да бъде включено, защото желанието на всички служители да ги следват зависи от това доколко мениджърите са ангажирани с новите цели. Както показва Котър, предпоставка за успех е присъствието начело на предприятието на лидер, който отговаря на следните качества: визионерско мислене; усещане за промяна; смелостта да промените вече установените цели; способността да се вдъхновяват и насърчават другите; излъчващи топлина и човечност. За да направите промяната успешна, изградете силна, ангажирана коалиция с висше ръководство като част от нея. Промените са невъзможни без лидер, но лидерът сам не е в състояние да извърши големи организационни промени. Той се нуждае от екип за поддръжка - висши и средни мениджъри, висококачествени технически специалисти, добри администратори и неформални лидери, обобщават характеристиките на подобна коалиция. За да се легитимира промяната и да се преодолее съпротивата на онези, които биха могли да блокират нейното прилагане, достатъчен брой ключови хора в организацията трябва активно да подкрепят промяната. Членовете на управляващата коалиция трябва да споделят силно чувство на недоволство от статуквото. Трябва да има съгласие между хората, които подкрепят промянатавизия за бъдещето, за да може екипът за поддръжка да взема информирани и рационални решения, той трябва да включва хора, които представляват различните гледни точки в организацията. Членовете на екипа за поддръжка трябва да имат добра репутация в компанията, да имат авторитет, така че служителите да се вслушват в тяхното мнение. Коалицията от поддръжници на промяната трябва да контролира и ключовите ресурси (време, пари, персонал), които са необходими за успеха. като системата от награди и наказания в организацията и да бъдат готови да използват и двете, за да доведат до промени в поведението, необходими за осъществяване на промяната. Членовете на коалицията трябва да оценят личните жертви, които хората ще трябва да направят, за да се случи промяната, и да покажат съпричастност към тях. които ще загубят от промяната на обществената подкрепа за промяна както на думи, така и на дела. Те трябва да се срещнат с влиятелни личности и групи и да предадат своя ангажимент за промяна, като се ангажират да „продължат в дългото състезание“. Те трябва да разберат, че промяната изисква време и жертви и че краткосрочните действия, които противоречат на дългосрочните цели на промяната, трябва да бъдат отхвърлени. От кого трябва да се състои тази коалиция? Котър вярва, че „коалиция само от мениджъри – дори и да са първокласни мениджъри и отлични хора – обрича много усилия за промяна на провал“. Създаването на екип само от харизматични лидери-визионери също е опасно: те могат да „загубят почвата под краката си“. Разбира се, екипите трябва да имат както визионери, така и мениджъри, които взаимно уважават способностите и уменията си. И всичко това е „осветено“ от визията на висшето ръководство. Това е идеално. Но това е идеал, към който трябва да се стремим. И за да се доближим до идеала, е необходимо да изпълним условието D от формулата за успешна промяна: постигане на реални резултати в работата и успех в ранните етапи на процеса на промяна програмите започват с очевидни, осезаеми практически резултати и колкото по-скоро се появят, толкова по-добре. Джон Р. Каценбах, директор на консултантската фирма McKinsey & Company и един от авторите на книгата Real Change Leaders, пише, че един от основните проблеми на програмите за промяна е неясното или неточно формулиране на целите. Твърде често успехът на организационните усилия се измерва с показатели като брой мобилизирани екипи, брой генерирани идеи и т.н. Това е категорично невярно. „Целите на програмата не могат да бъдат действия. Целите трябва да бъдат представянето на компанията за нейните клиенти, служители или акционери“, казва Каценбах. Пасмор подчертава, че резултатите трябва да бъдат видими: „Промяната на една организация е преди всичко подобряване на нейната ефективност. Колкото по-видима е връзката между това, което правим и резултатите, толкова повече енергия, толкова повече ангажираност, толкова повече ентусиазъм ще създадем в процеса на промяна. Ако връзката между усилията и резултатите е неясна и неочевидна, то в крайна сметка със сигурност ще срещнем съпротива, апатия или ще получим подкрепата на луди страни, т.е. ще се сблъскаме с нещо, от което изобщо не се нуждаем. Вместо това трябва... да си поставим за цел да подобрим ефективността. И след това променете всичко, което трябва да се промени, за да постигнете този резултат.“ Разбира се, ако промените се извършват в малка компания, тогава не можете да чакате дълго за резултати: желаният период е около 6 месеца. „Повечето хора“, казва Котър, „няма да тръгнат на дълъг поход, докато не видят убедителни доказателства в рамките на 6 до 18 месеца, че пътуването дава очакваните резултати. Без бърз успех твърде много работници ще се откажат и ще се присъединят към активната съпротива. Бързите успехи значително помагат на процеса на промяна. Например, те: предоставят доказателства, че нещо си струважертва; възнаградете привържениците на промяната, позволете им да се отпуснат за известно време и да отпразнуват успехите; проверете жизнеспособността на дългосрочната визия и предложете как да я коригирате; подкопават позициите на противниците на промяната; помагат за поддържане на подкрепата на управлението за промяна; увеличава инерцията на извършваната промяна, като привлича неутрални в броя на своите поддръжници. Бързите резултати са много убедителни. Котър дава няколко примера за това, което смята за добри бързи успехи: „Когато едно усилие за обрат обещава, че първото намаление на разходите ще се случи в рамките на дванадесет месеца и то се случи в рамките на предвидената времева рамка, това е успех. Когато една реорганизация съкрати първата фаза от цикъла на разработване на нов продукт от десет на три месеца, това е успех. Когато бързото придобиване и бързата интеграция на новопридобито предприятие е направено толкова добре, че Business Week публикува хвалебствена статия, това е успех. Той дава пример с неуспешната трансформация на Compaq Computer. Изглежда, че направиха всичко правилно: консолидираха концепцията за трансформация с конкретни планирани цели и твърди обещания за тяхното изпълнение, подкрепени с решителни действия. Имаше дори добри резултати, които можеха да бъдат измерени количествено. Тогава обаче „количественият” манталитет се превърна в капан, от който компанията вече не можеше да избяга. Конкретните резултати и надпреварата за „стратегически“ конкурент Dell не позволиха на IBM да разпознае нова стратегия за фокусиране върху системните решения, което от своя страна доведе до поражението на компанията локални промени. А организациите се състоят от взаимозависими части, като сложност и взаимосвързаност всъщност напомнят на жив организъм. Следователно извършването на локални промени е много трудно. Дори това да се случи, подобни промени едва ли ще бъдат продуктивни. Ако едно нещо се промени в една организация, в крайна сметка почти всичко трябва да се промени. Както казва Питър Сенге, „Проблемите на организациите са някъде между екологичните и личните. Защо гледаме на нашите организации като на твърди структури, а не като общности? Мислех за това повече от 25 години и стигнах до извода, че трябва да осъзнаем, че сме част от природата и неотделими от нея. Погледнете назад и помислете защо повечето опити за реформи завършват с неуспех? Ето най-вероятното обяснение: компаниите всъщност са живи организми, а не машини." Ако приемете тази гледна точка, тогава планирането на промени ще бъде много по-лесно. Във всеки случай практиката показва, че дори значителни подобрения в отделна област, ако не настъпи по-нататъшното им разширяване, водят не до подобрение, а до влошаване на цялостното представяне в дългосрочен план. Промените трябва да бъдат цялостни и, ако е възможно, извършени излизат синхронно. Налице е нарастващ консенсус, че широкомащабната, сложна промяна е по-лесна за постигане от малката, постепенна промяна. Това е мнението например на Ричард Фарсън, автор на книгата „Управление на абсурда: парадокси в лидерството“ и Джеймс Чампи, автор на книгата „Реинженеринг на управлението: Мандатът за ново лидерство“ („Management reengineering: the мандат на новото ръководство“). И двамата експерти настояват, че „колкото по-голям е мащабът на промяната, толкова по-голям е шансът за успех“. Чампи твърди, че ако една организация започне да претърпява мащабни промени, тогава неизбежно ще възникнат много сериозни проблеми с корпоративната култура на компанията, по-специално с нейния стил на управление. Именно тези проблеми, свързани с управлението на компания, в много случаи правят постепенната промяна почти невъзможна.