От автора: Статията е публикувана в списание “Маркетинг/Мениджмънт”, август/2010. Редовното управление е един от основните елементи на системата за управление на бизнеса. Това е система от срещи и контрол, механизми за предаване на информация и форми на отчетност, приети в организацията. Регулярната система за управление включва: подробно описание на всички видове, разпоредби, честота и др. срещи, съществуващи в организацията, описание на формите и съдържанието на всички отчети, приети в организацията, описание на общата система за контрол (формуляри за чистота на офиса, тетрадки за време на пристигане и заминаване, графици за служителите, които се сменят един друг и др.) . Това е отличен инструмент за управление, който, ако е правилно организиран и „съобразен” със спецификата на организацията, предоставя много предимства: Спестяване на работно време, както на мениджъра, така и на служителите, поради локализирането на необходимата информация във времето и пространство Възможност за упражняване на групов и индивидуален контрол (както и допълнителни лостове на този контрол, чрез описание на общите норми, както и използването на такива лостове като мнението и). Повишаване на вътрешното чувство за справедливост поради единни норми Повишаване на дисциплината на служителите, намаляване на риска от клюки и неразбиране от страна на служителите. служители, както и изкривяване на информацията, когато тя се движи в която и да е посока. за съжаление, в по-голямата част от организациите тази система е разработена неправилно или работи „на места“, поради което при споменаване на отчитане и особено срещи служителите на всички нива се чувстват изключително гадни. Типични грешки при провеждане на срещи: - Срещите се провеждат винаги в различни часове (без обвързване с определен ден и час), като участниците се уведомяват за началото им 20-30 минути предварително. Това означава, че на първо място хората са принудени да изоставят планираните си (и често важни и спешни) задачи в името на среща, което очевидно не допринася за нейното положително възприемане. И второ, с голяма вероятност идват неподготвени (просто нямат време физически), което означава, че се губи много допълнително време по време на самата среща - работните петминутни срещи и седмичните/месечните срещи отнемат повече от Съответно 20 и 60 минути и/или всеки закъснял се очаква да присъства на всяка среща. И в двата случая има просто неконструктивна загуба на време (нещо повече, времето на няколко души наведнъж, а ако те са и мениджъри, тогава тези загуби могат да се отчетат като парична загуба за компанията). срещи не е ясно за участниците и няма регламент (теми) изказвания. Това означава, че поне половината от участниците „разпръскват мислите си по дървото“, а накрая всички остават недоволни (тъй като няма цел, не може да се каже, че е постигната). - На срещите ясен ред не е установен и/или не е посочено време за изказване на участниците (няма времеви ограничения за всяко изказване). И отново - загуба на време поради проточени речи от едни и кратки „извинения“ или опити за мълчание от други - Участниците непрекъснато се прекъсват един друг и водещият, под натиска на най-емоционалните участници, започват да се обсъждат непланирани теми. , изобщо не са уместни или избухват лични конфликти. В този случай, дори и с ясна цел и тематичен регламент, срещата се превръща в „базар“, който е много трудно да се върне в правилния път, а емоционалният интензитет също разваля настроението на всички участници за следващите час/два /ден/седмица.- По време на текущи срещи се обсъждат проблеми и се разрешават въпроси, свързани с един или двама присъстващи души („вътрешни бойци“), докатоостаналите (а често и водещият) не правят нищо. Отново - загуба на време за цяла група хора и спад на интереса към срещите като клас - Налага се срещата да бъде прекъсната поради получени телефонни обаждания на стационарния телефон в стаята или мобилните телефони на участниците, посещения от. секретарят с спешни въпроси към шефа или обратно, излиза от стаята един от участниците, за да разреши спешни въпроси. Освен че губят време в очакване на края на разговора, участниците се разсейват от темата и трябва да се потопят отново в нея след всяка намеса - Водещият (водещият) първо изказва мнението си, а след това се опитва вземете го от участниците. В този случай тези, които не искат да мислят или са дошли неподготвени, с удоволствие се присъединяват към мнението на лидера (колко удобно, всички го казаха вместо тях!), докато тези, които имат различно мнение, най-вероятно ще го запазят за себе си, за да не да поемат рискове .- Въз основа на резултатите от срещата не се записва информация и не се предприемат мерки. Това означава, че срещите като система се възприемат от участниците като напълно безполезно нещо и постепенно стават такива. Типични грешки при докладване на въпроси: - Няма разработени и утвърдени отчетни форми (има само дадено направление), в резултат на което всички се изпращат „едни в гората, други на дърва“: някой подава нещо, наподобяващо термин хартия от 80 страници, след това някой изпраща няколко реда по имейл. В резултат на това мениджърът, който получава всичко това, трябва или самостоятелно да „извлече“ липсващата информация (въпреки че някои изпращат доклади 3-4 пъти за преразглеждане, като по този начин култивират омраза към докладването и себе си), или с пот на челото си, погледнете за ценни данни в потоците на „вода“.- Отчитането се „усъвършенства“ и „подобрява“, поради което непрекъснато се въвеждат нови форми, въпреки че хората все още не са свикнали напълно със старите. В този случай хората постоянно са принудени да отделят време и усилия за изучаване на нови форми и „свикване“ с тях, което не предизвиква нищо друго освен раздразнение към ръководството. И това със сигурност не допринася за качественото попълване на тези нови формуляри. Отчитането е структурирано по такъв начин, че попълването на различните му видове отнема повече от 2 часа седмично. Това означава, че служителите са прави, когато правят коментари като „трябва ли да изпълнявам преките си задължения или да пиша доклади?“ - отчетите или трябва да съдържат информация, до която служителят няма пряк достъп, или анализите се основават на данни от други отдели или управление. По този начин служителят е принуден да прекарва много време в общуване, чакане, „молене“ за тази информация от колеги, като в същото време е наказан и за това, че уж не е подал доклади навреме. Последствията са очевидни - или пълна демотивация, или основателна причина за прехвърляне на отговорност („Нищо не знам, не ми дадоха“) - Отчитането се изисква неочаквано, в авариен режим. Или може да не е необходимо в продължение на няколко месеца, или изведнъж се изискват няколко различни доклада на седмица. Тук работи същото като при непланирани срещи - необходимостта спешно да се откаже от всичко (оттук и неприязънта към всички видове доклади) и най-вероятно ниското качество на отчетите поради липса на време. Типични грешки в системата за контрол: - Системата за контрол съществува само на хартия (изглежда, че някъде има лист хартия с работен график, но никой не знае къде) или в главата на ръководството, но стандартите не са формализирани и несъобщавани на служителите или много неясни. Следствие - системата не работи - Системата за контрол е толкова сложна и тромава, че използването й изисква допълнителен персонал, който следи за дисциплината на изпълнение, поставя кръстчета и отметки в купчина формуляри. Първо, тогава цялото това разнообразие също трябва да бъде анализирано от някой (добре, ако не мениджърът, но от друга страна, кой друг?), А това е огромна загуба на време! Второ, всички останали служители на компанията имат резонен въпрос - ниение продаваме/произвеждаме/изравняваме баланси и за какво получават пари тези хора? (дори ако „тези“ хора са секретарката и персонала по човешки ресурси). Трето, необходим ли е контрол заради самия контрол? Най-вероятно предимствата, които предоставя такава „тежка“ система, се анулират напълно от загубите, понесени от организацията (човешки, времеви и други ресурси) - Системата за контрол не е обвързана със системата за мотивация. Тоест има различни видове дисциплинарни листове, формуляри за оценка на работата и външния вид, описания на дрескода и други норми, служителите ги знаят (и дори понякога се правят, че са съгласни), всичко това се измерва, претегля, записва... Но в края на периода по никакъв начин не се отразява на благосъстоянието и отношението на служителя. Тоест служителят не само не губи бонуса си, но дори не е поставен на „таблата на срама“. За да преодолеете всички тези (и вероятно редица други) недостатъци, е важно да изпълните редица условия Как да увеличите ефективността на срещите: 1. Определете от какви видове срещи се нуждаете (ежедневни петминутни срещи, седмични или месечни срещи за обобщаване на резултатите, проблемни срещи, които не са строго обвързани с времева мрежа, срещи за методическо обучение). Това до голяма степен зависи от спецификата на организацията и отдела и целите, които трябва да бъдат постигнати. Например, когато хората са автономни и отдалечени един от друг и от централния офис (регионални представители), е по-логично да се провеждат заключителни (месечни, тримесечни) срещи и да се получава информация в режим на електронно отчитане. Когато хората постоянно работят заедно и дори изпълняват едни и същи функции (телемаркетинг), за да наблюдават постоянно, да насърчават хората да анализират и да поддържат здравословна конкуренция, струва си да провеждате по-чести срещи (седмично). Когато ситуацията се променя почти ежечасно и задачите се поставят предимно краткосрочни (ремонтен екип), ежедневните срещи не могат да бъдат избегнати. Обикновено най-оптималната е комбинация от 2-3 вида срещи (например петминутни срещи и месечна заключителна среща; седмични срещи, срещи за методическо обучение и тримесечна заключителна среща и др.). 2. За всеки тип среща разработете компетентни правила (определете кой трябва да присъства на срещите, в какъв ред ще говори и каква ще бъде темата на изказванията им), определете кога е по-удобно да го проведете (това препоръчително е срещата да не пада в понеделник сутрин или петък вечер) и задайте времеви ограничения. Не забравяйте, че информацията на говорещия трябва да бъде полезна за всички присъстващи (от гледна точка на използване в работата, сравнение на себе си с говорещия или развитие на компанията като цяло) и когато разработвате правила, се съсредоточете върху това. Освен това на всяка среща не трябва да има „свободни слушатели“ - тоест хора, които нямат какво да кажат по темата на срещата (те само отвличат вниманието на присъстващите, откъсват ги от темата и губят собственото си време неконструктивно).3. Следвайте правилата (започнете навреме, независимо от броя на присъстващите, ограничете говорещите, ако се увлекат, ограничете опитите на участниците да говорят лично или да сменят темата).4. Дори ако срещата е извънредна, извън протокола (например проблемна среща, която не изисква забавяне), дайте на хората време да се подготвят. Информирайте предварително (поне 15-20 минути предварително) за началния час на срещата (това може да стане по имейл или icq или телефонно обаждане), предупредете какви документи трябва да носите със себе си.5. Инструктирайте някого да води протокол от срещата, където да се вписват всички поръчки, дадени по време на срещата, със срокове и отговорници за тяхното изпълнение, както и интересни идеи, изразени от участниците. В края на срещата публикувайте протокола, където ще бъде достъпен за всички участници (например в мрежова папка) и започвайте всяка следваща среща (с изключение на пет минути) с кратки коментари за изпълнени/незавършени задачи.