От автора: Интервюто взе Наталия Жукова, специалист. кореспондент, списание "Бизнес за продажба" При препечатване връзката към линка е задължителна В западната практика на обучение и развитие на персонала технологиите за невролингвистично програмиране и коучинг са едни от най-разпространените инструменти, а развитието на лидерството е най-популярният! В повечето случаи програмите за лидерско развитие вървят рамо до рамо с коучинга, който се превръща в основа на системата за управление в компаниите, в обществото е широко разпространено убеждението, че НЛП е сурова манипулативна технология. която заедно с хипнозата се използва за потискане на волята на човека. Как ще коментирате това мнение?— Ще отговоря така. През седемдесетте и осемдесетте години на ХХ век, тогава още в Съветския съюз, имаше мода и в същото време преследване на бойните изкуства. В днешна Русия има десетки хиляди спортни секции, където деца и възрастни се обучават на изкуството на бойните изкуства. Мисля, че ще се съгласите, че колкото повече нещо се забранява и хули, толкова по-голям интерес предизвиква. А освен истинските майстори има и такива, които умело капитализират шума и легендите около едно модно явление, представяйки обикновената жестокост за екзотични техники, измамата като просветление на духа. Паралелът с бойните изкуства в случая с НЛП е не само метафоричен, той е и буквален. В крайна сметка НЛП, както и бойните изкуства, се основава на концепция, взета от източната философия и мистични учения. В НЛП, както и в бойните изкуства, за да се постигне високо ниво на умения, са необходими постоянни, упорити тренировки и спазване на определени етични принципи. В НЛП те се наричат ​​принципи на екологията на общуването. Що се отнася до опасностите от НЛП, най-много тежки престъпления днес се извършват с... обикновен кухненски нож. Но ножът ли е виновен за това? И резултатите, които получава човек, който следва принципите на екологията на комуникацията, използвайки НЛП и Ериксоновата хипноза, са от полза както за него, така и за хората - Как бихте характеризирали НЛП? -лингвистичното програмиране се определя като многоизмерен модел на структурата на човешкия опит НЛП описва на едно ниво динамичното взаимодействие на нервната система, физиологията, езика и поведенческото програмиране, т.е. Тези основни компоненти, които създават нашето субективно преживяване, когато се представят като процес, НЛП е стратегия за ускорено обучение и ефективна комуникация. Това е практическо ръководство за постигане на резултатите, които търсим в този свят. Това е описание на това, което прави разликата между необикновеното и обикновеното, между необикновеното и обикновеното. И това е система от техники, техники и технологии, които ви позволяват да използвате колосалните възможности на човешкия Ум, Емоции, Тяло - Благодаря, Александър. А сега бих искал да премина към темата за лидерството. Според вас има ли разлика между мениджър и лидер?— Като отговор ще преразкажа разговор между двама видни треньори. Веднъж Стивън Кови обсъждаше този въпрос: „Какво е лидерство“ с Джак Уелш, който основно обича да говори за управление, и Стивън го попита: „Съгласен съм, Джак, лидерството е най-висшата проява на управление“. И двамата гурута се съгласиха с основното. Едното е неделимо от другото, защото управлението на хората в ерата на интелектуалните работници с помощта на индустриални методи на управление, с които често се свързва класическото управление, вече не е възможно, защото работата е станала различна, а хората са станали различни. Лидерският аспект на управлението на хората е по-висока степен на управление от гледна точка на инструменти за въздействие върху поведението на хората с цел постигане на желания резултат В класическата теория на индустриалния мениджмънт винаги са присъствали четири функции – планиране,организация, мотивация, контрол. И изведнъж започнаха да се добавят пета и шеста функция... Например: зрение, т.е. предвиждане на бъдещето, способност да се мисли "сценарий" и да се правят точни прогнози. Или в момента повече или по-малко се проявява една функция - развитие на служителите. Тази функция не е лесна за алгоритмизиране. Защо? Тъй като развитието вече е толкова „гъвкаво“ нещо, че традиционните инструменти за строго управление не са подходящи. И ако говорим за коучинг във връзка с този аспект, се оказва, че коучингът е проява на функцията „развитие на служителите” на мениджъра-лидер. В широк смисъл лидерството е характеристика на всеки човек, независимо дали той е формален лидер. Предполага се, че човек става проактивен, т.е. неговата дейност идва отвътре, а не реактивен, когато поведението му се определя от промените във външните обстоятелства - тоест, ако сте мениджър и вашите функции включват развитието на служителите, тогава трябва да си треньор - Да, така ли е? Ако говорим за управление като набор от действия на мениджърите, насочени към промяна на поведението на служителите за постигане на резултати, тогава не можем без коучинг, т.к. това е един от най-ефективните инструменти за повлияване на поведението на служителите.— Всеки мениджър трябва да бъде коуч. И някой лидер?— Специалистите от консултантската компания „Ел Консул” са на следната позиция: днес не може да има мениджър ИЛИ лидер. Това разграничение можеше да се направи тогава, през миналия век, в едно индустриално общество. Тогава бяха търсени функционални мениджъри, които поставиха задачата: „от взимане до вечеря“; поставят всички по местата им: „Ти, Вася, рисувай от тази страна на оградата, ти, Петя, стой там и рисувай. Всичко! Мина време” и го контролираха, докато не тръгнаха към сауната. И те мотивираха нещо подобно: „Ако приключите навреме, ще имате достатъчно за добър обяд и бутилка.“ Това е схема за контрол, която остава в миналото. Да, това беше необходимо, защото в миналото имаше тези специфични огради, имаше Вася и Пети с ясен набор от функции... Но днес такова управление е все по-малко ефективно, тъй като често няма конкретни огради или те променят се бързо, а „Вася и Петя“ са се променили много. Тук бих искал да цитирам един от цитатите на Джак Уелш: „Управлението е добре, що се отнася до това, но лидерството е начинът да спечелиш.“ И това не е казано от Кови, не от теоретика на лидерството, а от Уелш, практик, който е постигнал огромен успех в управлението, в управлението в неговия съвременен смисъл. Днес мениджърът също е лидер и неговата коучинг функция става преобладаваща. Другите четири функции все още са важни, но ако измерите съотношението на това, за което един ефективен мениджър изразходва времето си, става ясно, че коучингът тежи много в това съотношение. Защо? Защото е много трудно поведението да се промени ефективно по друг начин. Дори ако в Русия някои хора наричат ​​това не коучинг, а наставничество, това е добре. Още веднъж искам да подчертая, на този етап от развитието на коучинга у нас, разбирането на същността, правилното използване е по-важно от споровете за определения. Понякога обаче същността на коучинга се свежда до контрол и своевременна негативна обратна връзка и по този начин се омаловажават възможностите му и се изкривява същността му – Съгласете се, понякога, особено когато става дума за външен коучинг, започват да отиват в другата крайност – те започват да копаят толкова дълбоко, преди детството, преди взаимоотношенията с родителите, че става подобно на психотерапията — Точно така, аз наистина бих искал ние и всички останали ясно да разделим, първо, двете концепции за „лайф коучинг“. и „бизнес коучинг“, второ, второ, коучинг и психотерапия, трето, коучинг и психология, четвърто, пето и т.н. Но на Запад има осъзнаване и разбиране на разликата между дисциплините и компетенциите на тези специалисти, докато у нас всички области на дейност често се предоставят „в една бутилка“. Това са трудностите на периода на формиране на нов подход за страната ни. Мисля,че това се дължи и на факта, че когато психолозите и психотерапевтите „отидат на коучинг“, тогава по навик „лекуват“ в коучинг сесии. Но това по-скоро се отразява негативно върху чистотата на използвания подход, поддържа размиването на границите на коучинга и заплащането на специалистите, а не върху крайния резултат за клиента. В този случай той все още получава резултат (макар и „добър“ само ако треньорът - психолог или треньор психотерапевт има както добро теоретично образование, така и богат практически опит по първата си специалност. Вярвам, че има спешна нужда от такъв). система за обучение на специалисти, които помагат за решаването на човешки проблеми, особено комуникационни проблеми („вие със себе си“ и „вие и други хора“: психиатри, психотерапевти, психолози), съдействат за постигане на цели - треньори. Програма, в която всички категории и специалисти и хората, които се обръщат към тях за помощ, да разбират критериите за разграничаване на областите на приложение на техните знания и умения. И когато самите специалисти ясно разбират границите на своята компетентност, запомнят и разбират знаците, след като ги открият в работата си с клиента, те ще му препоръчат да се свърже с друг специалист. От друга страна, ако коучът има медицинско, психологическо и управленско образование, както и опит в тези области, тогава той лесно ще намери „общ език“ с повечето клиенти и ще може да го пренасочи към специалист на ранен етап от връзката му с клиента според профила, ако е необходимо, тъй като има много разлики между различните области и треньори, на шега мога да кажа, че основната разлика между треньора и другите специалисти, например. психотерапевт, е, че: „коучът е възрастен, относително здрав човек, който помага на друг възрастен, относително здрав човек да разреши временните си затруднения и да постигне целите си, който безусловно вярва в неговата независимост, способности и талант.“ (Можете разберете разликите и характеристиките на коучинга на уебсайта http://www.grinberg.ru) Десет мита за коучинга на изпълнителни директори. Мит 1-10Консултантска компания "El - Consul", коучинг център на Станислав Гринберг, Център за развитие на персонала "Нов век" съвместно с Института за продължаващо обучение към Алтайския държавен технически университет на името на. И.И. Ползунов в Барнаул, провеждат едногодишна програма за преквалификация и професионално развитие: „НЛП и коучинг технологии в управлението и управлението на персонала“ за специалисти с висше образование Тя ще бъде полезна и за млади специалисти, които искат да станат средни и висши мениджъри, директно организиране на работата на отделите. Търсени от експерти консултанти и/или високопрофесионални специалисти, които възнамеряват да работят като консултанти в различни области: мениджмънт, икономика, финанси, право, ИТ технологии, управление на персонала и др. В допълнение, вътрешни организационни обучители и мениджъри по човешки ресурси, които желаят да използват коучинг, когато работят с клиенти и техния персонал. Програмата е полезна за бизнес мениджъри, които искат да овладеят коучинг знания, умения и способности като управленски стил. Тази програма за обучение е посветена на изучаването на популярни области на бизнес консултирането по света - НЛП технологии и коучинг и на цели екипи се помага да действат продуктивно и да увеличат максимално вашите способности. Те включват откриване и използване на силните страни на хората, помагайки им да преодолеят личните бариери и ограничения за постигане на по-добри резултати и подобряване на представянето им като екип. Така се набляга и на задачата, и на резултата, и на взаимоотношенията между хората – Александър, какви други недостатъци има, според Вас, при използването на коучинга в управлението – Бих искал да обърна внимание на продължаващите тенденция сред мениджърите на предприятията и специалистите, занимаващи се с обучение и развитие на персонала.Както го наричам за себе си: „Нека развием областта на „правенето“ и ще се радваме да „получим“. В коучинга се обръща много внимание на процеса на промяна. Нека да разгледаме една доста добре позната диаграма, която отразява модела на промяната. Основният модел на промяна преминава през кривата на учене „виж“ – „направи“ – „получи“ В момента всеки се опитва да подобри зоната на „правене“ и да й повлияе. Какво ни казват: „Искаме служителите да работят („правят“) по различен начин.“ Или първият човек ни казва: „Някак си нямам време да направя нищо. Трябва да разбера какво трябва да направя, какъв инструмент да използвам, за да свърша всичко. Научи ме на управление на времето." Това също е опит да се увеличи ефективността на зоната „до“. Именно към този момент са насочени всички твърди системи за управление, например системата KPI, BSC, която стриктно контролира действията и резултатите (зоните „извършване“ и „получаване“). И веднага възниква разумен въпрос: защо тези системи работят в някои организации, но не и в други, а последните са мнозинство, защо има такова разочарование от обученията („Е, ние обучихме служителите, но това не дава нещо”)? Днес е все по-трудно да се намери мениджър в сериозна компания, който да не познава матрицата за управление на времето. С помощта на елементарни тестове можем лесно да докажем, че хората, които познават матрицата за управление на времето и разбират как да разпределят времето, се справят отлично. Те се справят отлично с тестовете, защото знаят правилните отговори. Но на практика? Защо не го използват? Да, защото те НЕ ВИЖДАТ защо и/или как трябва да го използват или НЕ ВЯРВАТ, че ще работи или ще работи за тях, защото почти никой не работи, за да ги научи на инструменти за управление на времето, с техните ценности, вярвания и убеждения за възприетата информация, емоционалното отношение към това, което се дава от треньора - Имате предвид областта на „виждам“? - Да, това е тази област, която влияе на парадигмите. Тези. начина, по който виждам света, или както още се казва, как си правя „карта на света“, моя индивидуален, вътрешен поглед върху нещата, т.е. в какво вярвам и харесвам и в какво не, и защо. Искам да подчертая няколко ключови точки тук, за да стане ясно какво имам предвид под тези понятия. „Карта на света“ е начинът, по който индивидът възприема, разбира и интерпретира света около себе си. Почти никой не работи с това в обучението. Често ни питат: „Какво прави El Consul толкова специален?“ Моят отговор е, че “El Consul” задължително работи с областта “I see”. Почти всички наши програми, насочени към развитие на лидерство, съдържат елементи на работа, насочени към разбиране на целта, целите и особеностите на неговата визия за света. Ние вярваме, че ефективността на използването на предаваната информация и умения зависи пряко от способността на обучителя да прави „корекции“ в картата на реалността на клиента, т.е. да работи със зоната „Аз виждам.“ — Александър, какво мислите за модния подход сред западните бизнес коучове, специализирани в развитието на лидерството? Първото нещо, което правят, когато стартират програма за развитие на лидерство за топ мениджъри, е да създадат личен SWOT анализ и личен набор от стратегически насоки: лична визия, мисия, ценностна система, слоган и стратегическа цел, това, което се нарича предизвикателство споделяйте напълно. Сред обучителните програми, провеждани от компанията El Consul, се използват много разработки, свързани с темата „Златен стандарт на лидерството“, автор на Стивън Кови. Самият той го казва така: „Не съм го измислил аз. Просто разтълкувах това, което стои в основата на правилните процеси. Това, което се оказва правилно в дългосрочен план, се основава на естествените принципи и закони на живота.” Това е много интересна тема. Най-важните неща са най-простите неща, за които хората често се страхуват да говорят. Всички промени се основават на принципите, на които се основава определено умение. Ние не можем да повлияем на принципите. Един от най-основните принципи, които лежат в основатаживотът е, че хората са отговорни за изборите, които правят, и имат свобода на избор. Хората, които възприемат този принцип, са наистина съзнателни, те изхождат от факта, че „Аз нося отговорност за поведението си, правя избор и нося пълна отговорност за него.“ Още веднъж искам да подчертая, че треньорът работи в областта на ​​„виждане“, изясняване на съзнателния избор на човек, неговата цел, начина, по който той вижда света, например, визията на човек е: „На стари години съм заобиколен от внуци и им разказвам истории за моя минал успешен живот. .” Коучът използва въпроси, за да изясни дали настоящият модел на поведение допринася за постигането на тази цел? Настоящата среда на човека води ли го към постигане на тази цел, корелира ли с него? Ако не отговаря, тогава защо? Тук се намесва коучинг анализът. Човек, като правило, казва: „Такъв е моят живот... това и това му влияе...“ Въпрос: „Доколко вие сами искате да повлияете на тези фактори? Какви три поведения искате да използвате в тази ситуация?“ По време на коучинг сесията става ясно какво човек иска да промени, за да запази избрания модел на поведение. За да подобрите „не знам, не мога“, можете да отидете на обучение, да прочетете книга, да учите в бизнес училище, но, искам да подчертая още веднъж, всичко това идва по-късно, след изясняване и/или вашето собствено „виждане“. Може да звучи твърде силно, но коучингът е фундаментален, ако предхожда ученето. Първо, една компания (или конкретно лице) трябва да разбере защо се обучава. Едва след това се избират конкретни учебни пособия — тоест, образно казано: „Първо поливаш градината си, а после сееш“. Коучингът е „плевене“. Е, може да се каже така. Първо трябва да се справите с основното нещо, с „разбирам.“ — Когато бях на демо версията на обучението за управление на времето, което вашата компания проведе, 2/3 от обучението беше посветено на намирането на „смисъла на живота“. ” от участниците, откривайки защо е необходимо. Като цяло, това управление на времето е необходимо, а след това, към края, те дадоха инструменти за управление на времето — И трябва да се съгласите, след първите 2/3 от обучението, останалите е като "парче торта" след основните ястия на обяда. Когато хората разберат защо имат нужда от това, тяхното недоверие изчезва, вътрешното съпротивление изчезва, да ги научиш на това е елементарно. Когато се наблегне на „виждането“, фазата „направяне“ преминава бързо и безболезнено и бързо постигате резултатите, които искате да постигнете визията на компанията, т.е. пълна яснота във фазата „виждам“. Но само разбирането не е достатъчно. Човек трябва да има морален авторитет, тъй като лидерството се основава предимно на силата на авторитета. Притежавайки авторитет, лидерът включва и други хора в своята визия, а те от своя страна сравняват своите цели и своята визия с неговата и вземат решение – дали да го следвам или не. Как се ангажира? Отново се връщаме към коучинга, защото това също се случва чрез коучинг сесия. Тук бих искал да отбележа, че ключовата компетентност на лидера е способността да разговаря с хората, така че да намира „своя ключ“ към почти всеки, да говори с всеки на неговия „език“. Според нашите наблюдения, колкото по-високо се изкачва човек по кариерната стълбица, толкова по-важни за него стават комуникационните умения. По някаква причина приравняваме комуникационните умения с говорните умения. Но се основава на много други умения, например – емпатичното слушане. Ето как се преплитат тези две понятия – коучинг и лидерство. Оказва се, че лидерството е това, което позволява най-ефективният начин, включително чрез коучинг, да се влияе върху хората, свързвайки техните резултати с резултатите, от които организацията се нуждае, защото смятам, че това е много важно, ако целите на хората (служителите в различни нива) са съобразени с целите на организацията, ако служителите разберат защо трябва да правят всичко това, фазата „правене“ преминава с минимум усложнения. Служителите сами, без инструкции отгоре, започват да коригират поведението си и да търсят нещата, от които се нуждаят.знания и инструменти или с желание се учат от същите обучения. Да се ​​върнем към системата KPI. Ето колко време и усилия са необходими, за да се възстанови цялата тази система! И всичко това, за да доведе хората до целите, поставени от компанията. Но ако всички хора наистина са ангажирани с една обща цел, те самите разбират какво трябва да направят, за да я постигнат. Сега средата е толкова динамична, че трябва да си пророк, за да изградиш алгоритъм за постигане на цел за години напред. Твърдите системи НЕ РАБОТАТ в чист вид! Трябва да има гъвкаво приспособяване към променящите се обстоятелства, а в основата на резултата е лидерството в компаниите — Александър, оказва се, че всички системи за обучение, насочени само към развиване и укрепване на уменията, т.е. тези, които работят във фазата на „правене“, очевидно са неефективни. И повечето от тези системи. Това, за което говорите сега, е логично и изглежда очевидно, което прави още по-неясно защо T&D и HR мениджърите не обръщат внимание на фазата „Виждам“ при разработването на стратегии за обучение и развитие на персонала. Защо мислите? - Защото, за да отидете да „видите“, първо трябва да разберете себе си. На кого? Първи лица, собственици, мениджъри преди всичко. А това не е лесно. Но след това е лесно. Преди срещата ни казахте, че сте се сблъскали с факта, че коучингът, макар и модерен, в същото време е „затворена“ тема в Русия. Това е така, защото коучингът, т.е. работата с вашето „виждане“ може да бъде болезнен процес и малко хора все още се осмеляват да предприемат тези стъпки. И всички продължават да натискат умения, т.е. "Правя го." Когато стигна до преговори за предстояща тренировка, често ми задават следните въпроси: „Какви упражнения ще използвате? Но как точно ще ги научиш?“ и така нататък, навсякъде около „правене“. Разбирам тази позиция - тя е по-разбираема и следователно по-удобна. Можете да измерите резултатите въз основа на това кой какво прави. Но как можем да измерим резултатите от процеса на работа върху „Виждам“? Труден. Ето защо почти всички системи за обучение работят върху „правене“ - по-лесно е. Но добрата система за обучение се основава на стратегията за развитие на компанията, на нейната визия. Какво ще се случи след провеждането на обучението, какви резултати трябва да поддържаме, как ще обединим усилията си за това. Това е мястото, където компаниите трябва да направят пробив, за да помогнат на мениджърите да направят този пробив, компанията El Consul предлага, преди завършване на програмата „НЛП технологии и коучинг в управлението и управлението на персонала“, обучението „Духовен избор“, обхващащо не толкова. доколкото аз „виждам“ зона, зона на цели, които са съгласувани помежду си - Александър, моля те, кажи ми, ако съм разбрал правилно, тогава мога да дойда при теб и да кажа : „Моля, направете ме лидер от този служител.“ Ще приемете ли подобна молба? - Защо това предполага съвместност на процеса? А вие говорите за служител като обект, който няма собствени желания, цели и воля. Нека се споразумеем за понятието „лидер“. Някога се казваше, че лидер е този, който има последователи. Има и по-модерно определение, например от Том Питърс: „Лидер е този, който създава лидери“. Абсолютно съм съгласен с това и затова, в процеса на това да станете лидер на вашия служител, ние определено ще ви включим като негов лидер. В Русия има друг стереотип: „Лидерът е този, който е първи“, но ние вярваме че лидер е този, който:• първо осъзнава правото си на избор, прави го и осъзнава отговорността си за избора и действията си,• второ, който помага на другите хора да осъзнаят своето право и лична отговорност избор,• трето, има морален авторитет, за да плени другите хора със своята визия (избор) не просто като последователи, но преди всичко онези, които, съзнателно споделили избора с него, намерили съзвучието на неговите цели с техните цели, също така ще споделя отговорността за резултатите от общата кауза и след това ще стане първи без никакви проблеми, тогава хората ще го подкрепят и ще го следват в НЛП и коучингаИма голям списък от инструменти, които помагат на организациите да решат голямо разнообразие от проблеми. Необходимо е всеки служител на компанията, дори този, който седи на рецепцията, да бъде лидер, да бъде инициативен и да направи съзнателен избор защо е в тази организация, за какви цели. Ако изборът му е съзнателен, целите му съвпадат с организационните, това ще се чуе в гласа му на всеки, който се обади във фирмата. Просто помислете какви проблеми може да реши вашият служител на рецепцията и ще разберете защо са необходими лидери там. Технологията за развитие на лидерството, предлагана от компанията El Consul, включва интегриран подход, който започва с индивидуална работа с топ човек или група от топ хора на компанията за изясняване на техните лични „виждания“ и групови сесии за формулиране на визията на компанията, ако има все още не е създаден или е лошо формализиран. Понякога ни казват: „Вече имаме всичко написано тук, вземете го, прочетете го, моля, то съдържа мисията, визията и стратегическите цели на компанията.“ Ние, разбира се, ще прочетем всичко и много внимателно, а след това определено ще говорим както с първия човек, така и с неговия екип, ще разберем къде има разлика във възприятията, несъответствие във възгледите и ще проведем групова сесия . По време на тези сесии работим и върху общия език на компанията. В крайна сметка знаете как се случва понякога - казваме едно, а имаме предвид различни неща. Понякога с текущите дела просто няма достатъчно време да спрем и да постигнем общо разбиране за някои неща. И зависи от това: служителите вярват и правят „както е написано“ или се смеят в ъглите на „това“ и имитират дейността — Ами ако компанията вече има свой концептуален апарат? — Страхотно, работим с него . Основното не е, че използват нашия речник, а че говорят на един език. Едва след като екип от топ мениджъри достигне до общ „речник“ и също така се „съгласува“ за общите правила, по които ще бъде структурирана съвместната им работа, започваме да говорим с тях за техните цели. Следва работа с ключови служители, включително така наречените HiPo (High Potential), защото те са бъдещето на компанията, те ще я водят напред във времето. Ние също така формираме единно езиково поле за тях, като даваме основни принципи, например 7 умения или „win-win“ като едно от тях. Между другото, преводачите често превеждат тази концепция като „взаимна изгода“. Това е превод, който свежда тази концепция до компромис. Това трябва да се тълкува точно като „печеливша“ и нищо друго. Необходимо е много ясно да идентифицирам каква е моята печалба, каква е печалбата на друг човек (или компания) и да работя за постигане на печалба и за двете страни. Тези. Това е сътрудничество, основано на споделени интереси. И така, когато се формира общ език между ключовите служители, заедно с тях провеждаме сесии за планиране и разработваме така наречените индивидуални планове за развитие. А преди това е много желателно техните мениджъри, техните лидери да формулират заедно с тях желания модел на поведение, т.е. Основното е да позволите на човек да разбере какво трябва да направи, за да постигне целта, да му дадете някаква карта и да го научите да я използва по няколко начина, за да стигне до желаната организация на крайната цел. Когато съставяме индивидуални планове за развитие, ние винаги ги съотнасяме с целите на организацията. Виждайки техния план, те сами разбират какво трябва да развият и какви умения им липсват. Страхотно, плановете са направени. Тук идва етапът на коучинг. Честно казано, често ни е трудно да останем на пътя, който сте избрали. И това не се случва от злоба, а просто нещо ме разсейва през цялото време. Затова ви трябва някой, който навреме да ви каже: „Е, чакай, ти казваш и правиш това и това, но как се връзва това с това, което ти сам си написал? Какво направи (или не направи), за да останеш на този път?“ Ролята на този човек, коучът, било то мениджър или външен специалист, е безценна за постигане на целите на компанията, защото те като мозайка са изградени от целите на нейните служители — Александър, как се чувстваш относно мнението, че.