Od autora: O psychologii podnikání se málo mluví a bohužel ještě méně se v praxi používá Model organizačních změn Personál v jakékoli organizaci tvoří zaměstnanci různého postavení, kvalifikace, věku , pohlaví, každý z nich má své motivy k práci. Úkolem manažera je vytvořit podmínky, aby všichni tito lidé plnili své funkční povinnosti co nejefektivněji. K tomu je nutné pravidelně provádět řízené organizační změny, jejichž úkolem je udržovat pracovní spokojenost zaměstnanců podniku na vysoké úrovni. Pomáhá to překonat problém fluktuace zaměstnanců, jejich profesního růstu a následně i konkurenčních výhod samotné organizace Když jdeme po ulici, vidíme lidi, které potkáváme, i kolemjdoucí, vidíme, jak jsou živí, veselí a usmívají se. Když se dostanete do nemocnice, vidíte, kolik lidí je nemocných: někdo je už v márnici, někdo jiný je na jednotce intenzivní péče; Někomu nepomůže nic, jiný v něco stále doufá. To vše zní politováníhodně, ale je to zcela srovnatelné se stavem věcí v podnikání. Kolik podniků je ročně registrováno a kolik je uzavřeno? Aby byl podnik úspěšný a dynamicky se rozvíjel, je třeba vzít v úvahu obrovské množství faktorů: finanční možnosti zakladatelů, konkurenci na trhu, poptávku po produktech v regionu a mnohé další důležitým faktorem úspěchu organizace je efektivní řízení lidí. Manažer na jakékoli úrovni musí být schopen vytvořit co nejpohodlnější pracovní podmínky pro zaměstnance. Čím vyšší je pracovní spokojenost zaměstnance v konkrétní organizaci, tím vyšší je efektivita jeho práce. Model procesu změny Kurta Lewina je dobrým způsobem, jak pochopit principy pozitivní změny, které přímo ovlivňují výše zmíněnou spokojenost. Lewin se domníval, že chování lidí v organizaci lze vnímat jako výsledek rovnováhy dvou dynamických sil které jsou namířeny proti sobě. Řada sil pohání, a další řada, respektive omezuje. Chování lidí v organizaci lze znázornit jako rovnováhu těchto sil Mezi hybné síly patří ty síly, díky nimž se člověku dobře pracuje, s plným nasazením, např.: touha získat prémii (pochvalu, prémii, volno. ), naučit se něco nového, osobní vlastnosti (nemůže dobře fungovat) a tak dále. Mezi omezující síly patří např. zpožděné platy, neetický přístup manažerů k zaměstnancům, personální poddimenzovanost pracoviště atp. Součet sil, které omezují svědomitý přístup zaměstnanců k jejich pracovním povinnostem, je na určité úrovni vyvážen součtem hybných sil, které přispívají ke zvýšení produktivity práce (obr. 1, uveďme si práci modelu). příklad: jistý specialista, říkejme mu Ivan Ivanovič , jeho schopnosti a odbornou způsobilost berme na 100 %. Každý den, kdy pracuje v organizaci „X“, je pod vlivem stejných hnacích a omezujících sil, utváří své chápání toho, jak moc by měl využít svůj potenciál v této organizaci. Řekněme, že je pro něj docela pohodlné pracovat v této organizaci, aby nehledal jiné místo, ale ne dost dobré na to, aby dal svých 100%. A v této organizaci pracuje s efektivitou 65 %. To znamená, že rovnováha vícesměrných dynamických sil fixuje její účinnost na úrovni 65 %, takže je dobře, když na 65 % investuje mnoho lidí podstatně méně svého úsilí do prosperity kapitalistické práce v Rusku. Kolik z těchto Ivan Ivanovičů pracuje v organizaci? To znamená, že každý podnikatel má vždy zdroj, přesněji řečeno, zdroje, pomocí kterých může zvýšit produktivitu práce ve své organizaci nebo úplně zruinovat tak dobře nastartovaný podnik, když jde v organizaci všechno dobře, berou to manažeři samozřejmé a ne vždy chápou důvody proč