Тази статия продължава темата за анализ на личните взаимоотношения на хората в рамките на тяхната производствена дейност. По-рано писах за някои аспекти на развитието на личните конкурентни отношения между мениджър и подчинен в рамките на производството. Напомням, че под конкурентни/конкурентни отношения имам предвид борбата за някакъв печеливш резултат или за постигане на определени лични предимства. Както казах по-рано, най-често инициаторът на конкурентния процес между служителите на различни нива на йерархичната стълбица е подчинен, който има лидерски амбиции и собствена визия за процеса на управление, различна от визията на официалния производствен лидер. Тази статия ще обсъди ситуацията, когато инициаторът на конкуренцията е мениджърът и ситуацията, когато предприятието прехвърля личната конкуренция в производствената конкуренция. Най-често причините, които подтикват ръководителя на звено да влезе в конкуренция със своя подчинен, са преживявания от следните ситуации: Неформален лидер организира някаква дейност, която отвлича вниманието на персонала от изпълнението на производствени задачи, което води до намаляване на ефективността на Мениджърът открива организационните умения на един от своите подчинени, започва силно да се тревожи за неговия авторитет и изпитва страх от загуба на контрол от действията на „конкуренти“ - мениджъри на други подразделения, разположени на същото йерархично ниво, които по този начин играят конкурентно. манипулационни игри и имат за цел да отприщят допълнителни съревнования в производствената единица на съперника, за да „отслабят” позициите на мениджъра за собствените си грешки, некомпетентност, липса на желани резултати и опит за прикриване на тези недостатъци чрез откриване на намеса от страна на един от тях. неговите подчинени. По същество това е ситуация на прехвърляне на отговорността. Трябва да се отбележи, че вземането на самостоятелно, а не принудително решение за започване на състезание с подчинения е отчаяна, недалновидна и много рискована стъпка. Вземането на такова решение може да показва наличието на силен емоционален стрес, изпитан от мениджъра и / или склонност към получаване на адреналин от всякакви възможни ситуации. Когато взема такова решение, мениджърът рядко се замисля, че застрашава не само своя управленски авторитет, но и авторитета на системата за управление като цяло, тъй като ако загуби в конкуренцията, възниква въпросът не само за компетентността на мениджъра, но и за компетентността на системата, която го е назначила. Ако оценим мащаба на печалбата в конкуренция от този вид, тогава тя е малка, тъй като самият акт на попадане в ситуация, в която ръководител започва конкуренция с подчинен, често се оценява от другите като слабост на мениджъра. Ползата за едно предприятие от конкуренцията между мениджър и подчинен е още по-съмнителна, отколкото за самия мениджър, тъй като рискът от загуба на стабилност и доверие в компетенциите на системата за управление на бизнеса застрашава значителни щети както по отношение на репутацията, така и на производителността . Така че, да предположим, че ръководителят на определен отдел открива, че един от неговите подчинени е организирал алтернативни дейности в рамките на отдела, които подкопават основното производство и значително намаляват производствените показатели. В моята практика съм срещал следните области на подобни алтернативни дейности: - паралелен частен бизнес. Въпросът е, че един от служителите на отдела, използвайки ресурсите на организацията, се опитва да извършва дейности, които се конкурират с дейностите на предприятието с цел частен доход - развлекателна дейност. Един от служителите предложи да се организират развлекателни дейности за колегите и тази дейност беше толкова завладяваща, че започна да отнема работно време и да отвлича вниманието от производствените задачи - оценкаклуб. Служителите на звеното се организираха в своеобразна комисия за оценка, която критично и „експертно” осмисляше всички действия на ръководството на организацията и оценяваше тези действия. В същото време дейността на такъв „клуб за оценка“ започна да излиза извън границите на пушилнята, отнема производствено време и в някои случаи води до саботаж при изпълнението на отделни решения, които бяха оценени негативно от клуб. Най-често мотивът за започване на конкуренция от страна на мениджъра в ситуация на алтернативна дейност е страхът от вземане на решение за прилагане на строги мерки спрямо организатора на такава дейност, поради риск от загуба на служители и/или загуба на управляемост. В тази ситуация мениджърът, започвайки състезание, се опитва по този начин да увеличи значението на производствените дейности и, разчитайки на своя авторитет и лидерски способности, да „спечели“ своите подчинени на своя страна. Този път първоначално е разрушителен, губещ и няма шанс за успех. Липсата на строги мерки, такъв хуманистичен подход в повечето случаи се възприема от подчинените по следния начин: - тъй като дейността не е пряко и строго забранена, тогава важи принципът "всичко, което не е забранено, е разрешено"; - лидерът е слаб или няма ресурси да използва силови методи, а това означава, че силата е на наша страна, така че защо да си отказваме удоволствието - нашият алтернативен лидер се оказва толкова силен, че ръководството се страхува да се свърже с него, и тъй като той е безстрашен, тогава няма от какво да се страхуваме. В тази ситуация състезателният процес се развива по мек сценарий, за който писах в предишна статия. Мениджърът започва да отделя повече време за общуване с подчинени, много често се подхлъзва към либерализъм и съблазнителност и в крайна сметка постоянно губи авторитет. Има случаи, когато формален лидер се опитваше да се договори с неформален лидер и ситуацията се превръщаше в пазарлък, който предварително беше обречен да бъде неизгоден за лидера. Наблюдавах интересен ефект, когато в ситуация на алтернативна дейност началникът на звеното отказа да вземе строги мерки. Състоянието на нещата в подразделението беше напълно извън контрола на такъв лидер, подчинените се утвърдиха в силата си, тяхната оценка на рисковете беше разведена от реалността, а безстрашието и адреналинът също се увеличиха непропорционално. Мениджърът получи обратния ефект от очаквания. По правило такъв сценарий завършва с намесата на бизнеса с използването на тежки репресии, особено сурови по отношение на мениджъра. Всъщност възникването на ситуация с алтернативни дейности действа като лакмус, който сигнализира както на ръководството на предприятието, така и на служителите му, че системата явно е допуснала грешка при назначаването на такъв ръководител, а самият мениджър няма достатъчно управленски компетенции. . Колкото по-дълго продължава тази ситуация, толкова повече се нанасят щети на бизнеса и конкуренцията по никакъв начин не може да спаси ситуацията. Да, мерките, предприети от бизнеса и/или лидера, могат да бъдат сурови, жертвите не могат да бъдат избегнати, но колкото по-рано дойде разплатата, толкова по-малко „кървава“ и жертвена е тя. Ако такива мерки бъдат предприети от мениджъра, тогава репутацията на бизнеса може да бъде спасена, както и позицията на самия мениджър. В случай, че мениджърът открие организационните умения на един от своите подчинени и реши, че конкуренцията може да бъде най-добрият превантивен начин за предотвратяване на най-лошия сценарий на загуба на власт, резултатът от такава конкуренция е по-малко предвидим. В тази версия резултатът от състезанието може да не е толкова лош, колкото в предишната. Тук много зависи от това колко добре е обмислена конкурентната стратегия от всеки от участниците. В тази ситуация може да се развие драматична, вълнуваща стратегическа война. Резултатът от състезанието до голяма степен зависи от самоконтрола и спокойствието на лидера, неговата последователност и способност да прогнозира сценариите за развитие на събитията. Разбира се, най-доброто решение на ситуацията, когатоКогато се разкрият организаторските способности на някой от подчинените му, официално му се дава поле за дейност. Това може да бъде позицията на заместник, назначаването на такъв служител като ръководител на проект или неформален избор на него от масата подчинени като помощник или довереник. Такъв изход от ситуацията ви позволява да поемете контрол над нея, да управлявате по-нататъшното й развитие и да спечелите ползи за всички участници в събитията: подчиненият може да подобри организационните си умения, мениджърът може да укрепи ръководната си позиция и бизнесът може да расте своя кадрови резерв. Но понякога чувствата на ревност, страх, гняв или просто смелост вземат връх и лидерът започва състезание. При това развитие на събитията ефектът на изненадата, използването на собствения управленски опит и статус и по-високата информираност за бизнес плановете могат да играят в полза на мениджъра (в края на краищата мениджърът е този, който ходи на срещи и научава за бизнес плановете по-рано). и от първа ръка). Подчиненият може да не разбере веднага, че е въвлечен в състезание. И той има доста сигурен вариант да откаже участие. Ако откаже да се състезава, подчиненият може да остане изложен на риск от повишено подозрително внимание към неговата личност от страна на мениджъра, но ако той е внимателен, открит и покани мениджъра да използва неговите организационни умения в полза на родното предприятие, тогава може да го очаква много проспериращо професионално бъдеще. Въпреки това, нищо човешко не е чуждо на подчинения, както и лидерът, и чувството на гняв, лидерските амбиции, самочувствието и желанието да докаже на себе си и на другите какво струва могат да го въвлекат в конкуренция. В такава състезателна история, висока енергия (когато всичко е заложено на карта, то е ударено или пропуснато), присъствието на група за подкрепа, която с право е изненадана от факта, че такава игра е започната от ръководителя на отдела, по-ниско ниво на риска, защото инициативата не идва от него. Трябва да се признае, че обективно подчиненият има по-малък шанс за победа от мениджъра. Но такова състезание открито показва баланса на силите в единицата, способностите и лидерския потенциал на всеки участник. Такъв е случаят, когато висшето ръководство на компанията, дори след като е научило за такава конкуренция, може да заеме позицията на наблюдател, тъй като информационната полза за реалния баланс на силите в отдела може да надхвърли производствените щети от въвличането на служители в конкуренция . Сценарият на конкурентна борба между лидери с еднакъв йерархичен статут с прехвърляне на „театъра на войната“ към полето на врага, когато един от лидерите буквално подтиква друг да започне конкуренция с неговия подчинен, изглежда като пълноправен и многоетапна стратегическа игра. Такива игри могат да се разгръщат в големи организации, където се води борба между ръководителите на различни отдели: - за разширяване на сферата на влияние - за самоутвърждаване в текущия управленски статус; адреналин и форма на забавление - като нужда да прикрия нещо, което не бих искал да оповестявам. Нека ви дам един пример. В една голяма компания за търговия на едро имаше конкуренция между главния счетоводител и търговския директор. Препъникамъкът беше състоянието на търговските и счетоводните отдели в компанията. Борбата беше за разширяване на сферата на влияние и се свеждаше до това чии изисквания, търговски или счетоводни отдели, да бъдат по-приоритетни и от тази гледна точка кой на кого да се подчинява при изпълнението на тези изисквания. Първата стъпка към началото на състезанието беше направена от главния счетоводител, който забеляза организаторските способности на един от мениджърите по продажбите и реши да го привлече на своя страна. Главният счетоводител започна да отправя своите изисквания не към търговския директор, а към способния си подчинен, като по всякакъв възможен начин насърчаваше неговата активност в изпълнението на тези изисквания и възхваляваше способностите му впри всяка възможност пред ръководството на компанията и други служители. Директорът по продажбите беше принуден да отговори на това конкурентно предизвикателство, тъй като на карта бяха както неговата управленска репутация, така и изходът от съревнованието му с главния счетоводител. Да ме простят читателите за историческия патос, но подобни маневри са добре позната военна техника, която има достатъчно исторически примери. За да отслаби врага, една от враждуващите страни организира/поддържа различни провокации на територията на врага (под формата на революция, партизанска война, поредица от бедствия и др.), За да го отвлече от основния театър на военните действия и намалява възможностите му на предната линия. Връщайки се към историята за войната между главния счетоводител и търговския директор, бих искал да отбележа, че реакцията на търговския директор беше много мъдра. Той повдигна въпроса за открита дискусия с висшия мениджмънт с аргумента, че подобни подривни дейности причиняват оперативна вреда на бизнеса и тайните манипулации на мениджър на ниво главен счетоводител не му правят чест. Но наблюдавах и друг пример, когато мениджър реши да влезе в конкуренция с подчинен. Ако в примера по-горе търговският директор трябваше да влезе в конкуренция със своя мениджър, той щеше да има избор между мекия или трудния път. Трудният път включва действия за обезценяване на дейността на подчинен и различни възможности за наказание за превишаване на властта. В този случай директорът по продажбите може да даде козове на главния счетоводител, който „от чувство за справедливост“ ще дойде в защита на мениджъра по продажбите. Като представи ситуацията на висшето ръководство за обсъждане, главният счетоводител може да има възможност да покаже действията на търговския директор като неблагоприятни и по този начин да спечели известно предимство в конкуренцията с него. Мек сценарий на конкуренция с подчинен с подкрепата на подчинения главен счетоводител би превърнал конкуренцията между главния счетоводител и търговския директор в продължителна, мудна война с несигурна дата на завършване. Загубата в конкуренция с подчинен с подкрепата на последния от главния счетоводител ще стане все по-вероятна с нарастването на лидерските амбиции на мениджъра по продажбите. В същото време загубата от подчинен би означавала и загуба в конкуренцията с главния счетоводител. Сценарият за отприщване на конкуренция с подчинен, за да се прикрият грешките, грешките и пропуските, винаги следва труден път. Този тип състезание може да се нарече състезание за предаване на пари. Това е манипулация, която създава конкуренция, истинската причина за която е страхът от наказание (отговорност) за грешките и нарушенията на ръководителя, а причина може да бъде и най-малката грешка на подчинен. В същото време подчиненият може да няма лидерски амбиции и/или организационни способности. Един обикновен служител може да се окаже заложник на ситуация, в която отговорността буквално пада върху него като тухла върху главата му, но в същото време той, ставайки неволен участник в състезанието, трябва лесно и естествено да удари тази тухла като волейболна топка, връщайки го на законния му собственик. В една компания управителят на склада имаше семейни проблеми, поради което често напускаше работа, без да уведоми прекия си ръководител. В негово отсъствие подчинените му започват да допускат грешки при приемане на стоки и завеждане на артикули в счетоводната система. По време на инвентаризацията е установено неправилно сортиране и началникът на склада прецени, че е възможно да хвърли отговорност върху един от складодържателите, като го обвини в злоупотреба. Несправедливо обвиненият складодържател заплаши, че ще докладва на висшето ръководство за отсъствията на началника на склада, както и че ще разкрие случаи, когато редица приемо-предавателни документи са издадени не с личен подпис на началника на склада, а с негово факсимиле, чието изготвяне не е одобрено от висшето ръководство. Управителят на склада се оказа в ситуацияневъзможността да уволни склададжията и, таейки злоба, започна да води конкурентна борба срещу него, за да го принуди да подаде оставка. От гледна точка на теорията за психологическите защити, мениджърът на склада използва разиграване, заменяйки страха от излагане с агресия към подчинен. Като поведенческа стратегия инициирането на конкуренция в горния пример беше глупаво и не предвещаваше никакъв положителен резултат за управителя на склада. В крайна сметка складодържателят докладва за нарушенията на началника си и началникът на склада е уволнен. В същото време, както се оказа по-късно, началникът на склада е можел да получи по-леко наказание, ако не е прехвърлил отговорността върху склада и сам е признал нарушенията си. Конкуренцията, чийто мотив е да се прехвърли отговорността на лидера, не винаги има справедлив край. Има примери, когато лидер, намирайки се в по-силна позиция, се конкурира доста успешно с подчинен и придобива изключителни способности за прехвърляне на отговорност. Най-често успехът на ръководителя е придружен от уволнението на подчинен, което не спира ръководителя да използва тази манипулативна техника в бъдеще, прилагайки я към друг подчинен. При провеждането на такова състезание лидерът, като правило, не се колебае да използва най-мръсните методи на борба, като фалшиви обвинения, обезценяване на успехите, издаване на непоносимо натоварване и провокиране на грешки от страна на подчинените. Подчиненият има малка способност да предотврати такава мръсна конкуренция. В някои случаи ситуацията може да бъде спасена, като се свържете с висшето ръководство или службата за персонал. Но дори и в този случай положителният резултат не е гарантиран, тъй като мениджърът може да е направил предварителни ходове под формата на информиране на висшето ръководство за проблеми в работната сила. Понякога спасението е да се създаде група за подкрепа, ако обикновен участник в състезанието има достатъчно сили и аргументи да убеди колегите си, че предубеденото отношение на мениджъра към един член на екипа може да се разпространи и върху останалите, следователно поведението на мениджъра е заплаха за безопасността на останалите служители. Тогава състезанието се превръща от лично състезание между лидера и един от неговите подчинени в конфронтация между лидера и целия екип. Такава конфронтация прави позицията на лидера по-несигурна и шансовете за победа са значително намалени. По правило рано или късно бизнесът разбира за манипулациите на мениджъра и той ги спира. Но за един обикновен служител, който попада в подобно състезание в самото начало на манипулативните игри на мениджъра, това е слаба утеха. Както бе споменато по-горе, всяка лична конкуренция между служители на всяко ниво, която не е регулирана и контролирана от бизнеса, го заплашва със загуби. В същото време личните качества на обикновените участници в състезанието, които станаха очевидни по време на процеса на състезание, могат да бъдат полезни на бизнеса при решаване на производствени проблеми. Затова разумно решение за бизнеса е да прехвърли личните състезания в индустриалните. Бизнес решение на този проблем може да бъде отварянето на проектни дейности. Проектните дейности често включват управление на матрицата. Проектите могат да бъдат външни и вътрешни. Търговската дейност на компанията, дейностите за трансформиране на бизнес процеси, оптимизиране на разходите и т.н. могат да бъдат разделени на проекти. Управлението на проекти се превръща в модел на обучение за ръководителя на проекта, за да се опита да научи изкуството на управлението. Служител, на когото бизнес е предоставил платформа за реализиране на управленските му амбиции под формата на проект, може да се конкурира с друг подобен служител, управляващ друг проект. Това изравнява нивото на конкурентите. Самото предоставяне на сайта на проекта като платформа за управление се счита от служителя за стимул. Матричното управление на проектните дейности позволява едновременно да се осигури както засилен контрол, така и засилено обучение на ръководителя на проекта.